TRANSFORMASI ATAU EVALUASI ?

TRANSFORMASI ATAU EVALUASI ?
Oleh : Nursidik

Sudah beberapa kali TELKOM melakukan transformasi organisasi, namun selama itu pula tak pernah dilakukan evaluasi. Yang dilakukan hanyalah transformasi semata. Jika ada evaluasi terhadap transformasi yang pernah dilakukan, maka pasti tidak akan pernah terjadi transformasi secara menggebu-gebu, apalagi ditengah marak dan ketatnya persaingan yang justru di dalam disibukkan dengan sebuah kata yang katanya `sakti` yaitu transformasi.

Kalau memang `sakti`, lalu apa hasil `kesaktian` yang dilakukan dalam mentransformasi organisasi selama ini, mana evaluasinya ? Sudahkah organisasi yang telah ditransformasi menjadi lebih fleksibel sesuai tuntutan persaingan bisnis ? Kalau ini belum dievaluasi, rasanya lucu kalau melakukannya berulang-ulang, apalagi harus pegawai atau karyawan yang notabene adalah `Human Capital` dijadikan korban, sementara growth revenue menurun terus. Ini menunjukkan, bahwa Manajemen demam transformasi dan tidak fokus dalam mengelola perusahaan ini.

Menurut hemat Penulis, organisasi yang eksisting sekarang perlu dievaluasi, sebab ada beberapa unit yang tidak fleksibel. Ada seorang rekan bekerja di unit UNER yang ditempatkan di sebuah KANDATEL, ia dikejar dicecar target yang luar biasa, sementara ketika ia menanyakan tentang karirnya, maka dijawab, bahwa itu urusan HR yang ada di Jakarta ? Akibatnya, karir yang bersangkutan menjadi tidak jelas. Hal-hal yang tidak fleksibel inilah yang mestinya dievaluasi untuk dilakukan perbaikan, agar organisasi tidak kaku, bukan malah sebaliknya justru mendewakan TRANSFORMASI.

Contoh lagi yang perlu mendapat perhatian untuk dievaluasi, yaitu dalam konsep CBHRM ternyata meleset dari konsep yang ideal itu sendiri, sebab kenyataannya tak jarang karyawan yang memiliki kompetensi tinggi dan berprestasi dibidangnya, justru karirnya tidak jelas, sebaliknya yang diutamakan adalah basic pendidikan. Jadi jelas meleset dari konsep CBHRM itu sendiri. Lalu mana evaluasinya ? Pertanyaan ini terus mengalir dikalangan karyawan ujung tombak.

Haruskah Unit HR hanya tinggal diam, dalam arti `manut` saja terhadap kebijakan Manajemen, atau memang mendapat tekanan agar mengikuti maunya Manajemen ? Sedangkan Manajemen sendiri sebenarnya adalah `Pengusaha, bukan Penguasa`. Kalau demikian halnya yaitu menonjolkan `kekuasaannya` atau power semata, maka ini sudah tidak benar, sudah melenceng dan jelas perusahaan akan terus menerus terancam dalam kondisi bahaya, yaitu terus menurunnya kinerja bisnis. Dan yang paling bertanggung jawab adalah memang Manajemen, sebab merekalah yang mengelola `kapal besar` ini.

Sementara kita sama-sama tahu, bahwa Unit HR memiliki fungsi menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan atau pegawai dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Kalau salah dalam mengelola, pasti tujuan perusahaan tidak akan tercapai seperti sekarang ini yang kompetisinya sudah sangat luar biasa hebatnya. Semua pada mengeluh, bahwa Growth Revenue semakin decline, negatif alias minus.

Peran strategis SDM yang sekarang naik derajatnya menjadi Human Capital tidak boleh dibuat main-main seperti selama ini, apalagi ada yang dikorbankan, sehingga karirnya menjadi `mandeg`, ujung-ujungnya ialah karyawan tidak termotivasi, sebab tidak ada kejelasan karir yang memang sesuai dengan kompetensinya. Tadinya karyawan ini sangat giat bekerja dan berprestasi, akhirnya menjadi pesimis. Jika jumlah pegawai yang tidak termotivasi lumayan banyak, maka pada gilirannya kinerja perusahaan akan merosot seperti sekarang ini. Siapa yang bertanggung jawab, sekali lagi yang bertanggung jawab adalah Manajemen.

Karyawan sebenarnya tidak alergi terhadap kata `transformasi` sebab memang perlu. Tetapi mereka `menuntut` untuk dilakukan evaluasi, sisi mana yang lemah untuk diimprove, dan sisi mana yang sudah kuat untuk dipertahankan. Pengalaman selama ini menunjukkan bahwa transformasi organisasi senantiasa diawali oleh suatu kebutuhan yang berkaitan dengan tuntutan bisnis. Dan kita semua sadar, bahwa tujuan bisnis menjadi pedoman dalam pengelolaan organisasi, termasuk dalam transformasi. Tujuan bisnis yang selalu berkembang (namun tetap dalam koridor visi dan misi) memberi pengaruh dalam manajemen perusahaan. Satu diantaranya yaitu penyesuaian dalam struktur organisasi, yang menyesuaikan terhadap strategi yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan.

Perlu disadari, bahwa perubahan struktur organisasi dari bentuk lama ke bentuk baru memberikan dampak yang tidak hanya menyangkut pola struktur itu sendiri, tetapi juga keberbagai aspek lain seperti sistem, prosedur, budaya, manusia dan sebagainya. Hal ini ternyata luput dari perhatian pengelola organisasi yang terkadang hanya terpaku pada struktur dan sistem namun mengabaikan masalah kultur dan manusia. Nampaknya manajemen kurang peduli dan bangga dengan kata sakti `Transformasi`, apalagi jika merupakan hasil kerja konsultan luar negeri dengan biaya yang luar biasa mahal.

Pro dan kontra terhadap transformasi memang selalu ada, yang pro biasanya yang diuntungkan, sedangkan yang kontra adalah mereka yang dirugikan. Yang berpendidikan tinggi biasanya terus terbang tinggi, sementara yang pendidikannya pas-pasan meski kompetensi dan prestasinya tidak diragukan terus menjadi mandeg. Kembali lagi, banyak yang hilang motivasi, perusahaan jadi rugi.

Transformasi memang dapat disimpulkan sebagai suatu proses perubahan dari suatu kondisi ke kondisi lain untuk mencapai sesuatu yang lebih baik. Kalau tidak tercapai, maka transformasi itu gagal ini. Pertanyaan kunci dari Transformasi organisasi adalah `keberhasilannya`. Untuk menjawab apakah transformasi berhasil atau tidak (setelah melewati suatu kurun tertentu yang ditetapkan untuk periode transformasi) adalah melalui jawaban terhadap pertanyaan sebagai berikut :


1. Apakah perusahaan/organisasi tumbuh atau eksis?
2. Apakah pendapatan dan laba meningkat?
3. Apakah market share meningkat?
4. Apakah kepuasan konsumen/klien meningkat?
5. Apakah kepuasan mitra kerja meningkat?
6. Apakah kepuasan karyawan meningkat?
7. Apakah kepuasan shareholder meningkat?

Jika sebagian besar jawaban dari pertanyaan diatas adalah `ya` dapatlah dikatakan transformasi tersebut berhasil. Dan jika berhasil, tentu tak perlu ada transformasi lagi. Jika sebagian besar jawabannya adalah`tidak`, maka perlu dilakukan evaluasi menyeluruh tentang ketidakberhasilan transformasi tersebut. Setidaknya dapat ditentukan faktor kegagalan apakah berkaitan dengan tidak pasnya tujuan atau strategi kurang tepat, factor`people`, `leadership`, `timing`, sumber daya yang kurang mendukung atau program yang tidak sesuai. Penentuan faktor kegagalan ini akan menjadi modal untuk merancang manajemen transformasi lebih lanjut. Sebenarnya dari karyawan sendiri tidak ada `Aspect Resistant To Change!!!`

Nursidik/560653

Forum Dialog Dalam Perusahaan Harus Optimal

TAHUN 2006

Forum Dialog Dalam Perusahaan Harus Optimal

PENGANTAR.
Tulisan ini adalah terinspirasi oleh akan terjadinya demo besar di kota Surabaya, dimana diperkirakan ada puluhan ribu buruh pabrik akan turun ke jalan pada hari Senin (16/1). Pagi-pagi sekali para petugas LANTAS pada sibuk mengatur arus untuk antisipasi kemacetan. Radio “Suara Mitra” FM mengudarakan hal tersebut, sehingga pada pengguna jalan juga sudah mengantisipasinya menelusuri jalur- jalur aman. Tak tanggung-tanggung polisi bakal menerjunkan 3.500 personelnya ditambah dengan satu SSK dari TNI-AL dan TNI-AD on call.

Maraknya unjuk rasa kaum pekerja, buruh dan karyawan semakin marak saja. Mulai dari puluhan, ratusan, bahkan ribuan pekerja turun ke jalan sebagai “DPR Jalanan” untuk menyampaikan aspirasi dan tuntutannya. Kerap kali aksi para pengunjuk rasa ini memacetkan lalu lintas yang membuat kelabakan para petugas LANTAS termasuk pengguna jalan umum, sehingga mengurangi kenyamanan, apalagi jika dilakukan ditengah teriknya matahari, udara menyengat, asap knalpotpun menyesakkan pernafasan.

Beberapa pakar mengomentari aksi-aksi ini dan menilai, bahwa jika forum dialog internal antara Pengusaha, Manajemen atau Majikan dengan para Pekerja, Buruh atau Karyawan dilakukan secara optimal, maka aksi turun jalan ini dapat dieliminir. Setiap kebijakan perusahaan yang menyangkut atau berdampak, baik langsung atau tidak langsung terhadap karyawan, maka selayaknyalah mengajak perwakilan karyawan duduk bersama untuk dialog atau musyawarah. Manakala dialog internal ini dilakukan secara maksimal dan optimal, maka aksi-aksi tersebut otomatis akan tidak ada. Musyawarah dan mufakat menjadi semakin penting didalam hubungan industrial ini.

Hal inilah yang sering dilupakan oleh beberapa perusahaan terhadap karyawannya yang nota bene adalah sebagai tenaga penggerak dalam memajukan perusahaan ditengah era persaingan yang semakin ganas belakangan ini. Bukankah yang mengawal program-program strategic perusahaan adalah seluruh karyawan, bukan orang lain ? Dengan dialog, maka akan terjadi sinerji yang memang sangat diharapkan sesuai dengan Perjanjian Kerja Bersama yang telah disepakati. Apabila terjadi pengingkaran sepihak terhadap Perjanjian ini, maka otomatis akan terjadi friksi dalam perusahaan yang tentu membawa berdampak. Terutama buruh pabrik yang memang selama ini sering melakukan aksi demo turun jalan yang membawa dampak, juga sering diakibatkan oleh hal tersebut diatas.

Mungkin masih segar dalam ingatan kita dimana ratusan Kades se Indonesia beberapa waktu lalu turun ke Ibukota. Mereka menuntut kepada pemerintah, agar status pegawai negeri mereka ditetapkan, tidak ngambang selama bertahun-tahun. Kita masih ingat juga bahwa guru, dosen, bahkan wartawanpun pernah melakukan aksi demo juga yang mewarnai sejumlah media. Ini menunjukkan, bahwa demo bukan monopoli kaum buruh saja. Jika sebelumnya terjadi dialog atau komunikasi internal dengan jalur komunikasi yang solutif, maka mustahil terjadi gejolak yang tak diinginkan.

Misalnya ada kebijakan efisiensi, maka perusahaan harus benar-benar peduli dan selalu memperhatikan terhadap berbagai hal yang tentunya bersifat
kemanusiaan (SDM) dan dampaknya terhadap tujuan peningkatan efisiensi itu sendiri. Harus dijelaskan pula bagaimana “scenario plan” tumbuh dan berkembangnya. Jadi masalah efisiensi ini memang penting, tetapi bukan berarti ia mampu menjustified untuk melakukan segala cara.
Kalau karyawan sudah yakin, bahwa perusahaan harus berjalan sesuai dengan ‘road map’ atau ‘track’ yang benar, maka karyawan pasti akan mengawal agar perusahaan mampu tumbuh dan berkembang di tengah persaingan, dimana para pesaing sudah mengepung dan melakukan serangan mulai dari kota sampai ke daerah-daerah. Tidak ada ruginya berkomunikasi dan berdialog dengan karyawan secara sinerji, terjadwal dan tidak “angin-anginan” saja, malah hal ini bisa merupakan ‘value’ tersendiri, atau katakanlah sebuah “Value Creation”. Tanpa komunikasi yang baik, maka akan terjadi “bom waktu”.
Manakala ada masalah-masalah strategis, maka penggelaran forum dialog dengan perwakilan karyawan sudah menjadi kebutuhan bagi setiap perusahaan dalam hubungan industrial. Bukankah untuk mendongkrak “business performance” perlu keterlibatan semua unsur organisasi. “Sustainable Growth” tidak dapat dilakukan dengan baik, bila tak dimusyawarahkan terlebih dahulu dengan segenap elemen organisasi dalam perusahaan. Manajemen harus mampu menjawab keinginan para ‘manusia’ agar perusahaan benar-benar menjadi perusahaan fit, sehat dan lincah serta mampu bersaing. Apalagi kalau itu adalah sebuah perusahaani bisnis dan bersifat komersial yang mengutamakan kepuasan pelanggan.
Memang, dengan berkembangnya industrialisasi dan merebaknya berbagai macam permasalahan hubungan Industrial, pemerintah mengeluarkan Undang-Undang no.2 /2004 sebagai dasar hukum untuk menyelesaikan masalah hubungan industrial. Undang-undang ini mencabut Undang-undang sebelumnya yaitu Undang-undang nomor : 22 tahun 1957 tentang Penyelesaian Perselisihan Perburuhan dan Undang-undang nomor : 12 tahun 1964 tentang Pemutusan Hubungan Kerja di perusahaan swasta. Undang-undang nomor : 2 / 2004 berlaku untuk semua perusahaan baik milik swasta maupun pemerintah.
Kita melihat kenyataan, bahwa pada era industrialisasi dewasa ini, perselisihan hubungan industrial semakin kompleks sehingga perlu Undang-undang yang mengatur tata cara penyelesaian perselisihan hubungan industrial secara komprehensif yang memang sudah ada aturannya.
Jenis-jenis perselisihan yang dimuat dalam undang-undang meliputi 4 hal yaitu Perselisihan Hak, Perselisihan Kepentingan, Perselisihan PHK dan Perselisihan antar Serikat Pekerja/ Serikat Buruh. Beberapa pilihan penyelesaian yang dapat ditempuh yaitu Perundingan Bipartit, Mediasi Hubungan Industrial, Konsiliasi, Arbitrase dan Pangadilan Hubungan Industrial (PHI). Namun demikian penyelesaian lewat Perundingan Bipartit lebih diutamakan sebelum diselesaikan melalui cara lain.
• NURSIDIK